Ce poate învăța acest restaurant vechi de 100 de ani despre CEO-uri despre echilibrarea rezistenței și a profitului

Joe's Stone Crab este restaurantul independent cu cele mai mari încasări din SUA. Reușește de un secol, deoarece își plătește angajații și furnizorii în mod excepțional - și este dispus să experimenteze.

Ce poate învăța acest restaurant vechi de 100 de ani despre CEO-uri despre echilibrarea rezistenței și a profitului

Joe's Stone Crab din Miami Beach este o raritate: un restaurant american care a prosperat de peste un secol. În prezent, este restaurantul independent cu cele mai mari încasări din America - în ciuda faptului că este singurul restaurant din primele 100 care se închide timp de trei (și mai erau cinci) luni pe an când tariful principal, crabul de piatră, este în afara sezonului. Brutul său anual este cu 4% mai mare decât cel al concurentului pe locul doi, dar brutul său lunar este cu 39% mai mare. Într-un sector de afaceri la modă, în care vârsta medie a următoarelor 10 restaurante din top 100 este de 27 de ani, succesul său de 100 de ani nu este decât uluitor. Primul brut sugerează cu siguranță eficiența, în timp ce longevitatea confirmă rezistența - un echilibru productiv.



Am fost fascinat din momentul în care am intrat în restaurant. Toți chelnerii s-au oprit să ne întâmpine cu căldură și sinceritate și mi-am putut spune că au fost investiți în locul respectiv. La masa de lângă noi era un grup de doamne în vârstă îmbrăcate în cea mai bună duminică. Dar în spatele lor era un cuplu de douăzeci de ani, cu femeia într-un bluză și bărbatul într-o cămașă cu mânecă scurtă. Mai erau două mese, trei ofițeri de poliție în uniformă zdrobiți de entuziasm.

Chelnerița noastră, Joan, și administratorul vinului, Avi, au fost grozavi. Nu m-am putut opri să întreb: Bine, ce se întâmplă aici? Le-au plăcut slujbele și restaurantul și ne-au sugerat să vorbim cu coproprietarul de generația a patra, Stephen Sawitz.



[Foto: Phillip Pessar / Flickr ]

Așadar, câteva luni mai târziu, eu și soția mea am avut plăcerea de a ne întâlni cu Stephen, un bărbat în vârstă și îndrăgostit de 61 de ani, și cu mama sa redutabilă, Jo Ann Bass.

Poate pentru că s-a născut în afacere, Stephen a fost incapabil să o împartă în silozuri. Angajații, furnizorii, clienții și comunitatea erau prezenți în mintea lui și a mamei sale în timp ce vorbeau despre afacerea lor. A fost o abordare sistemică. Pentru angajați, Joe a trebuit să o facă o viață productivă și plină de satisfacții. Luați-l pe J.T., maître d ’, care fusese la Joe’s din 1971 - 48 de ani și număra - și care era unul dintre cei trei membri ai personalului de serviciu pe care Stephen i-a invitat să se alăture conversației noastre. J.T. venise dintr-o mlaștină din Louisiana și avusese o cunoștință care să-i ofere o introducere la Joe’s, care i-a asigurat o slujbă de spălător de oale. După câțiva ani, a devenit băiat și, după încă 19 ani, a devenit o sufragerie. Reținându-și lacrimile, el l-a acreditat pe Jo Ann pentru că a pariat pe el și i-a susținut promovarea cu aproape trei decenii mai devreme. După alți 12 ani, a devenit maestrul restaurantului cu cele mai mari încasări din America și este încă în această poziție 15 ani productivi mai târziu.

Povestea lui J.T. nu este nici nouă, nici unică pentru Joe. Joe Weiss, fondatorul, obișnuia să-și conducă muncitorii acasă după serviciu, pentru că în epoca sa, afro-americanii nu aveau voie pe Miami Beach după apusul soarelui, iar Joe nu voia să fie imposibil ca afro-americanii să lucreze la restaurantul său . În anii ’70, Joe’s a oferit muncitorilor asigurări de sănătate, pensii și repartizare a profitului, cu mult înainte ca acestea să fie beneficii comune în industrie în general, darămite în industria restaurantelor întârziate. Toată lumea a primit un bonus de sfârșit de an. Într-o industrie cu 75% cifră de afaceri anuală, angajații orari ai lui Joe rămân în medie 10 ani, iar angajații săi în medie 15 ani. Nu este de mirare că am avut o experiență atât de minunată pentru clienți.



Dar sistemul nu poate funcționa doar pentru angajați. Trebuie să funcționeze și pentru furnizori - furnizori, după cum se referă Stephen, folosind termenul industriei. Afacerea lui Joe se bazează pe crabi de piatră, o delicatesă pe care străbunicul și străbunica lui Stephen i-au introdus-o publicului de mese. Joe’s este de departe cel mai mare cumpărător de crabi de piatră din țară. Funcționează el însuși pescuitul de crabi și cumpără în plus cantități mari de crabi de piatră de la pescuitul independent. Când am vorbit despre furnizori, răspunsul a fost cu adevărat sistemic. Nu era vorba doar de pescarii și femeile actuale. Vrem ca pescarii noștri să fie cei mai bine plătiți, a spus Joe, astfel încât fiii și fiicele lor vor dori să devină pescarii noștri.

cum să urmărești jocurile olimpice 2018 online

Acesta nu este reducționism îngust: este expansivitate. Echilibrează o separare tradițională, în care majoritatea companiilor sunt tranzacționale în relațiile lor cu furnizorii, cu o conexiune care recunoaște interdependența dintre sistemul lui Joe și cel al pescarilor care îl furnizează.

Apoi sunt clienții. Nu își pot permite toți ghearele de crab de piatră, care sunt un intrat scump. O porțiune medie este în meniu la 44,95 USD, o mare la 69,95 USD. Intrările cu gheare sunt baza afacerii - în cea mai mare parte, o inovație a lui Joe Wiess. Înaintea lui, nimeni nu credea că un platou cu gheare de piatră ar merita orice, să nu mai vorbim de 45 până la 70 de dolari pe farfurie. Dar, din cauza acestui preț ridicat, Joe insistă să aibă un intrat pentru clienții care doresc o masă accesibilă. Și acesta este jumătatea de pui prăjită la 6,95 dolari - al doilea cel mai cumpărat intrare după ghearele de crab de piatră.



Considerat strict, Joe’s urmărește o compensație ineficient de mare atât pentru angajați, cât și pentru furnizori, utilizarea ineficientă a spațiului din restaurant și vânzarea ineficientă a intrărilor de pui la prețuri mici.

Jumătatea de pui prăjită este bebelușul lui Jo Ann, iar ea refuză cu fermitate și mândrie să crească prețul, în ciuda faptului că oamenii financiari i-au insistat că pierde banii restaurantului cu fiecare comandă și o imploră să aprobe o creștere a prețurilor. Ei spun că nu câștigi bani, dar tu ești, răspunde ea. Știe că dacă Joe’s ar deveni un loc de elită cu doar 45-70 $ intrări, ar fi un alt loc și nu într-un mod bun. Copiii din bluze și polițiștii nu vor veni - și ar fi un loc mai mic pentru absența lor. Așadar, jumătatea de pui prăjită de 6,95 USD este o piesă crucială a sistemului adaptativ complex al lui Joe.

Aceeași gândire este evidentă în decizia lui Stephen de acum 25 de ani de a schimba aspectul restaurantului prin plasarea unui bar de servicii mare în care se afla intrarea inițială. Reacția internă a fost că noul bar a fost atât de mare încât a eliminat o serie de mese, care ar reduce veniturile. Reacția lui Stephen: Exact, și este bine. Acesta este un marker important al gândirii non-reducționiste. Da, bara mare ar putea reduce numărul de mese. Dar patronii de la barul principal nu ar avea barmani care jonglau cu comenzile lor cu comenzile de băutură pentru mese (funcția principală a barului de servicii). Și i-ar ajuta pe acei chelneri să primească băuturi la patronii de la masă mai repede și cu o mai mare ușurință. Introducerea unei fricțiuni sub forma unei bare de canibalizare a mesei ar fi putut face ca restaurantul să pară mai puțin eficient la prima înroșire, dar, în opinia lui Stephen, mișcarea a fost o nebunie pe termen lung, îmbunătățind experiența oaspeților și reducând presiunea asupra ambelor personalul său de barman și de așteptare.

Decizia lui Stephen de a schimba intrarea de lungă durată și de a adăuga o bară de servicii face parte dintr-un model la Joe: experimentarea. De acum un sfert de secol sau mai mult, era deja evident că Joe’s a avut un succes monumental. O reacție naturală ar fi fost să rămânem cu ceea ce a făcut succesul lui Joe. În schimb, Stephen a continuat să experimenteze - fie cu o nouă intrare și un bar de servicii supradimensionate, o zonă de luat masa în aer liber, o afacere de luat masa sau un meniu de vară pentru a micșora închiderea de vară de la cinci luni la trei. Acestea sunt modificări gânditoare și reflectante, deși nu tradiționale, la un sistem adaptiv complex. Modificările de acest fel asigură faptul că Joe’s nu cade pradă credinței că a atins perfecțiunea, ci menține, în schimb, un impuls continuu de îmbunătățire.

Poate cel mai plăcut, modelul de afaceri Joe’s Stone Crab este durabil din punct de vedere ecologic. Crabii de piatră nu sunt uciși în procesul de recoltare și vânzare a ghearelor. În funcție de mărimea și sexul crabului, pescarul poate scoate una sau ambele gheare. Dacă îndepărtarea se face în mod corespunzător, crabul de piatră poate fi returnat în mare, unde poate supraviețui și își poate regresa gheara sau ghearele. Joe’s își poate merita popularizarea singurii făină de carne care nu implică uciderea animalului implicat.

[Imagine: Harvard Business Review Press]

Joe’s Stone Crab demonstrează că reducționismul restrâns și căutarea rigidă a proxy-urilor pentru eficiență nu sunt cerințe pentru succesul afacerii. Considerat strict, Joe’s urmărește o compensație ineficient de mare atât pentru angajați, cât și pentru furnizori, utilizarea ineficientă a spațiului din restaurant și vânzarea ineficientă a intrărilor de pui la prețuri reduse. Cu toate acestea, modelul lui Joe s-a dovedit eficient din punct de vedere monumental de peste un secol, fără niciun semn de încetinire. În ciuda tuturor ineficienței sale aparente, Joe’s a avut succes financiar la cel mai înalt nivel, beneficiind în același timp lucrătorilor, furnizorilor și comunității sale. Modelul său este în concordanță cu operarea unui sistem adaptiv complex, nu a unei mașini și realizează echilibrele pe care sistemul le cere.

Succesul supradimensionat al lui Joe - în timp ce cel al unei singure afaceri relativ mici - indică pașii pe care fiecare executiv de afaceri din fiecare afacere îi poate face pentru a contribui pozitiv la viitorul capitalismului democratic, mai degrabă decât să servească drept o binecuvântare mixtă în mod constant.


Retipărit cu permisiunea Harvard Business Review Press. Luat din Când mai mult nu este mai bine: depășirea obsesiei Americii cu eficiența economică de Roger L. Martin. Copyright 2020 Roger L. Martin. Toate drepturile rezervate.